まえがき

1>二極化する賃貸物件

(A) 労働集約的産業から知的産業へ

１）収益還元法の時代

　「不動産神話」が崩壊した現在、不動産は「投機」の対象から「投資」へと変わってきました。

　では、不動産投資を考える際に、最も大切な視点は何でしょうか。それは「不動産の価値」をどう評価するかです。

　国や地方自治体が行う公的な土地評価には、公示地価、基準地価、路線価格、固定資産税評価額の４種があり、「一物四価」といわれているのはご存じの通りです。

　土地や建物などの市場価値を示す鑑定評価にも、原価法、取引事例比較法、収益還元法の３種類があります。

　「ここらへんの相場は１坪いくらだよ」というのが取引事例比較法で、「建てるのにこれだけかかったからいくらの建物だ」というのが原価法です。

　「あわせていくらの物件だ」というのが、これまでの値段の決め方でした。

　しかし、本章の冒頭でも述べたようにバブルが崩壊しはじめてもうひと昔半。

　いろいろな世の中の価値観、スキームが転換しました。

　不動産もご多分に洩れず値段が下がり続けました。もう「相場は坪いくら」や「いくらかかったから」で評価する時代ではありません。

　土地や建物はそこで何かをするためにあるので、そのものに価値があるのではないという考え方が徐々に浸透してきました。欧米ではすでに一般的になっているこの「収益還元法」が、ようやく日本でも不動産評価の主流となってきたといえるでしょう。


２）賃料収入が不動産の価値を決める

　したがって、不動産の価値を決めるもの――それは収益なのです。

　これからは「収益が不動産価値を決定する」と肝に銘じることが、不動産投資を考える際の出発点にならなければなりません。

　不動産の価値を決める「収益（income）」というのは、あくまで純収益のことです。マンション経営の場合なら、表面の賃料収入から管理費、固定資産税などのランニングコストを引いた手取りの「営業純利益（NOI）」が不動産価値を形成します。

　ここで、収益還元法で不動産の価値を評価する具体的な計算法をご紹介しましょう。

　それは、次の公式です。

　つまり、NOI（営業純利益＝手取りの賃料収入）を期待できる利回りで割り戻すと、不動産の価格になるという計算です。

　たとえば、年間のNOIが5000万円の不動産があったとします。

　年間10％の利回りが期待できるとしたら、その不動産の価値は５億円と評価できるのです。

　もし6000万円のNOIがある物件ならば、不動産の価値は６億円に上がります。

　　5000万　　÷　　10％　　＝　　５億円……(a)

　　6000万　　÷　　10％　　＝　　６億円……(b)

　逆にいえば、5000万円の賃料収入があるマンションを５億円で購入できれば、10％の利回りが期待できるということでもあります。

　この公式は非常に大事ですから、ぜひ覚えていただきたいと思います。

　このような収益還元法の世の中になりつつあることを、頭では理解している方がおられるかもしれませんが、実感で理解するのとはまるで違います。

　私も数年前、ある投資家のお手伝いをしたときに、「ああ、これか！」と実感したことがあります。

　彼らはある物件の競争入札に参加しようとしていたのですが、その時点でNOIを5000万円と見積もって、期待利回りを10％と設定して（実際にはもう少し低いのですが、話をわかりやすくするために10％としておきます）、５億円のビッド（指し値）を考えていました。

　私たちが現場に行って詳しく査定したら、6000万のNOIを見込めることがわかりました。私の会社でサブリース（１棟一括借り上げ）してもいいぐらいです。

　その旨を明記した査定書を発行し、次の会議で提出しました。

　私たちの査定額には、こういう根拠もありました。

　３階の食堂は使えないだろうとの判断で当初は収益ゼロの査定でしたが、「このまま事務所で貸せる。

　イニシャルコストをかけたくなければ、厨房だけ壁で仕切れば十分貸せる」と考えました。

　そんなアイデアもあって、NOIの査定が1000万円上がったのです。

　「６億近くで差している人がいるから、これでは安くて負けますよ」と、いくら言葉でいっても乗ってこなかった方が、その査定書をみたとたん「はいわかりました。

　６億でいいです」といったのです。

　この瞬間、わたしは「そうか、これか」と感激し、あらためて収益還元法の時代になっていることを実感したのです。


３）６万円の仕事ではない

　バブル期までの日本の不動産業界では、不動産管理業や賃貸業は売買仲介などより一つ下のように見られる面がありました。

　それは、細かい仕事であるとか、現場仕事であるとか、あるいは契約高が少ないなどのイメージがあったからです。

　たしかに、バブル期にはマンション１室の値段が１億円を超える、いわゆる億ションが氾濫していましたから、１室の売買が成約すれば億単位の契約になります。

　それに対して、賃料が５万や10万の部屋をいくら決めても、契約高はとても売買には及びません。

　正直、少々寂しい思いを抱いたこともありました。

　しかし、収益還元法の時代といわれるようになりはじめたあるとき「そうではない」と私は気づきました。

　表面的な契約高に惑わされず冷静に不動産価値を考えれば、実に大きな仕事だったのです。

　たとえば、６万円(NOI)の賃料の部屋が空室になっていて、それを稼動させるために、いま入居者を募集しているとします。

　戸数は全部で20戸あるとします。

　その物件のエリアのキャップレイト（期待利回り）が仮に６％とすれば、前の式にならうと、次のようになります。

　　６万円×20戸×12か月　÷　８％　＝　１億8000万円

　つまり、いま６万円の部屋を決めようとしていますが、それは１億8000万円の資産の運用、経営代行をしていることになるのです。

　６万円の仕事をしているわけではありません。

　自分の働きによってその物件は、２億円近くの市場価値がある物件にもなり、逆に１億円台前半の価値にも下がってしまうからです。

　また、(a)の式のような5000万円のNOIの物件を、プロパティ・マネージャーの腕によって6000万円にアップさせて、(b)の式のような物件にすることができたら、それは１億円の市場価値の上昇につながるのです。

　このように、不動産の価値を決める「賃料収入」を形づくるプロパティ・マネジメントは、実に大きな仕事であり重要な位置にいるといえます。

　収益還元法の時代にあっては、プロパティ・マネジメントが不動産の価値を決めるといっても過言ではありません。

　そういった気概や誇り、また責任感をもって、オーナーのアパート・マンション、賃貸物件の運用や経営代行に取り組み、オーナーの良き経営コンサルタントにならなければいけません。

　業界全体でそれができるようになれば、この業界の社会的ステータスは必ず上がっていくでしょう。

　少なくとも10年後には、プロパティ・マネジメント業が社会的ステータスを得られて、「新たな業態が生まれてきた」といわれるようにしたいものです。

４）「プレーイング・マネージャー方式」のすすめ

　一生懸命やってはいるが、その物件全体を見渡して収益性を考え、改善策をオーナーにアドバイスする人がいない……それが日本の賃貸管理会社の最大の問題点であることは、すでに指摘しました。一方、社員の側から見ても、ある人の仕事はクレーム対応ばかりだったり、ある人は賃料の督促ばかりということになります。

　その分野には詳しくなるかもしれませんが、アパート・マンション経営の全体についてはなかなかわかりませんし、仕事への興味も張り合いも喚起されにくいという問題が内在しています。

　そこで提唱したいのが、「物件担当制」という新しい考え方です。

　これは、各部署で賃貸管理の部分的な業務を担当しているスタッフに、日常的な業務のほかに「ある物件の全体」を担当させたらどうかという提案です。

　つまり100棟の管理物件があったら、クレーム対応ばかりやっている人にも、物件担当制でどこか１物件を担当させるのです。

　したがって「君はクレーム対応が専門だが、Ａマンションは君の担当だから全部わかっていろよ」となります。

　「君の担当物件で空室が出たらビクッとしろよ」とか「何か月空いているか気にかけていろよ」などのいい方もできるでしょう。

　空室があれば、リーシングの部署とも連絡をとって早く決めるよう督励することもあるでしょうし、オーナーへの連絡をその人がしてもいいでしょう。

　ともかく、その物件が「自分の担当だ」ということをはっきりさせることです。

　これは、実は大きなノウハウだと思います。その会社にいる限り、担当者はズーッとその物件を見ることになります。

　すると時系列で物件の推移がわかります。メンテナンスをしても、クレームがあっても、各部署で対応すると同時にすべてその人に情報を集約するのです。

　そして、最後のアカウントのお金の支払い明細まで、その人が見るようにします。

　そうすると、物件単位で「稼働率が悪くなったな」とか「年間の決算が悪いな」とわかるようになります。

　あるいは主立った幹部、たとえば課長以上すべてに数十棟ずつ割り振ってもいいかもしれません。

　この物件担当制を、私は「プレーイング・マネージャー方式」と呼びたいと思います。

　専門は１部門の担当だが、全体のマネージントもするという考え方です。

　第５章の４「ＰＭを育成する」でも触れていますが、「プレーイング・マネージャー方式」はプロパティ・マネージャーを育てる第一歩ともいえるでしょう。

　プレーイング・マネージャーといえば、「名監督」として定評のある野村克也氏を思い出す人も多いでしょう。

　南海で８年間、選手と監督を兼任しました。監督兼捕手兼４番打者として活躍、1973年にはプレーオフを制してリーグ優勝し、自らもＭＶＰを獲得したのは有名です。

　現役では、04年秋に日本プロ野球選手会を主導して初のストライキに踏み切って名を挙げた古田敦也選手も、プレーイング・マネージャーといっていいでしょう。

　４番打者として好成績を残しながら、捕手としてチーム全体をリード、実質的に監督やコーチの役割も果たしています。

　自分のポジションを守りながら、全体のマネジメントに「脳力」を発揮する……「わが社の野村克也」「わが部の古田敦也」を輩出できるよう、この方式の導入をおすすめします。

５）従来型の管理会社とプロパティ・マネジメント会社の違い

　ここで、従来型の管理会社とプロパティ・マネジメント会社の違いを整理してみましょう。

　ただし、両者の違いを際立たせるために、従来型のほうは仲介を主たる業務としている「賃貸会社」を想定しています。

　この表でわかるように、プロパティ・マネジメント会社の特徴は、次の点にあります。

　　(i)ビジネス倫理を重んじ、オーナーに忠誠を誓う

　　(ii)オーナーの収益確保を最優先する

　また従来型の「管理会社」とも、次のような大きな違いがあります。

　　(iii)賃料収入確保だけではなく、資産価値の維持・向上にも尽くす。

　　(iv)リスクの回避、経営の改善などの最適なアドバイスをする

　この４点に、さらに私は「知的産業への転換」を加えたいと思います。

　というのは、「賃貸管理業の現実」の項でも指摘したように、現在の賃貸管理業は、実に「労働集約的」な仕事に追われているからです。

　しかも、各部門では一生懸命ばたばたと仕事をしていますが、それぞれはバラバラで物件全体を見渡す人がいません。

　それに対してプロパティ・マネジメントは、物件全体を「経営」の視点で見渡してオーナーに的確なアドバイスをするとともに、企画・運営に責任をもって取り組まなくてはなりません。

　そのためには投資分析をはじめとした幅広い理論と知識、さらにスキルと経験が必要ですから、よりいっそうの「知的」能力が求められているのです。

　労働集約的産業から知的産業へ……それが、本書で私が最も訴えたいことの１つです。

(B) プロパティ・マネジメントが賃貸経営を変える

１）「長期投資」の視点でアパート・マンション経営

　プロパティ・マネジメントという業態は、オーナーの資産を守り高い運用益を提供することを目的としていることはすでに述べました。

　プロパティ・マネージャーは建設業者ではありませんから、建物を建てさえすればいいとは考えません。

　たとえば地主さんから、数百坪の土地を活用したいと相談されたとします。まず検討するのは、その土地をどう使うことがオーナーにとってベストであるかです。

　その結果、マンション経営が最も有効な運用法だとなれば、次の段階としてどういうマンションにすればいいかの検討に入るわけです。

　その際も、建設業者であれば敷地いっぱいに可能な限り大きな建物を建てたがるかもしれませんが、必ずしもそれがオーナーにとってベストであるとは限りません。

　将来の相続税や不時の入用のために、土地に余裕をもたせたほうがいいケースもあります。

　つまり、土地をどう使うかにしても、どんなマンションを建てるかにしても、総合的な「不動産投資」の視点でオーナー資産の活用を考えるのがプロパティ・マネージャーの役割です。

　では、不動産投資を考える際に、最も大切な視点は何でしょうか。それは「不動産の価値」をどう評価するかです。

　前述したように、収益還元法の時代にあっては、不動産の価値を決めるものは収益なのです。これからは「収益が不動産価値を決定する」と肝に銘じることが、不動産投資を考える際の出発点にならなければなりません。

　しかもその収益は一時的なものではなく、長期間持続できるものでなくてはなりません。

　つまり「収益性」に「保全性」が加わって、はじめて安定した賃貸経営が成り立ちます。

　「高運用益で長く保全する」――不動産投資の成否はこの一点にかかっているのです。

　この「長く」が非常に重要で、これまでのアパート・マンション経営には欠けがちだった視点です。プロパティ・マネジメントは、「長期産投資」の視点でアパート・マンション経営を推進するのです。

２）投資指標で利益性を判断

　不動産投資の成否を判断する大切な指標が「キャッシュフロー」です。

　税引き前のキャッシュフローとは、賃料収入から管理費、固定資産税などのランニングコストを引いたNOIから借入金返済の支払いをした後、個人の所得税を計算する前に残っている金額をいいます。

　また一定期間（月、四半期、年等）の収入の流れをこのように表します。

　私は「キャッシュフロー・ツリー」と呼んでいます。

　次の表の言葉はキャッシュフローを考える上で基本となる大切な指標です。

　第４章の「投資分析」の項で詳述していますので参照してください。

  その他の収入：　自販機収入、サイン（看板）収入等


　プロパティ・マネジメントは、キャッシュフロープロセスを始めとした投資指標を駆使して物件の利益性を判断し、企画や運用の改善に取り組んで、確実にアパート・マンション経営を成功に導く技法でもあるのです。

３）企画力の差で勝ち組に

　本書のタイトルには「企画と運営」とあります。一般的に賃貸管理業といってもプロパティ・マネジメントといっても、オペレーション（運営）のことばかりが論じられます。

　もちろん物件の運営も大事なのですが、本音でいえば「どうつくるか」のほうがより大事だ、と私は考えています。

「なぜ、企画にこだわるのか」とよく聞かれます。

　それは、いくらリーシングを頑張って、クレーム対応を頑張っても、企画が間違っていると家賃どころの騒ぎではなく、どうしても決まらないからです。

　家賃を下げても決まらないような、箸にも棒にもかからない物件があまりにも多すぎます。

　プロパティ・マネジメントを実践しようといくら手を尽くしても、最初の企画が間違っていると、事実上、実現は困難なことが多いのです。

　たとえば、１Ｋタイプで洗濯機置き場が部屋の中になくて、ベランダや共用廊下にあったりコインランドリーであったりすれば、まず決まりません。

　また、間取りが悪くてもなかなか決まらないケースも実に多く見かけます。したがって、新築・中古を問わず企画が非常に重要だと考えているのです。

　オーナーに高収益をもたらす賃貸経営のためには、「いい物件」「人気の出る物件」を建てなければなりません。

　そして、いい入居者を募集して、いい建物に長く安定的に住んでもらうことが必要です。

　お客さまに支持される建物とは何か。それは「入居者ニーズ」を満たした建物にほかなりません。

　入居者ニーズを的確に把握し、そのニーズに応える建物＝アパート・マンションをつくり出さなければなりません。

　そのために、現場と入居者ニーズを最も知っているプロパティ・マネージャーが建築企画に参加すべきだ、と私は考えています。

　また、企画にも「長期投資」の視点が必要です。前述したように「新築魔力」「新築マジック」に惑わされて、新築時には物件の真の力を見失いがちです。

　企画段階から長期の運用に耐え得る物件を目指すためにも、プロパティ・マネジメントの視点が欠かせません。

　企画力に支えられたいい物件、差別化された物件が「勝ち組」への道を歩むことができるのです。

(1)ビル企画の視点

(2)ビル企画のポイント